转眼就到了一月中旬，DB各部门陆续完成了绩效评估，员工二○○六年的业绩得分被汇总到C&B，同时汇总的还有各部门的二○○七年调薪方案。王宏的团队据此紧张地准备着春节前要发出的年终奖和新工资，每年这个时候这都是HR的工作重心。
就在这个时候，事先毫无征兆的，曲络绎收到招聘经理童家明的辞职报告。曲络绎吃了一惊，他倒不是担心招不到合适的人接替童家明，让他难受的是因为童家明的辞职毫无先兆。人要走，总得有个原因有个过程吧，曲络绎自己是HR总监，手下的经理突然要走，做头的居然一点没有察觉，这不是失控了吗？你自己的人的心里在想啥你都不了解，你HR还是专做人的工作的部门！传出去岂不是让天下人笑话？！曲络绎是年少得志，不免心高气傲，这时候他心里很有点不得劲。不管怎样，曲络绎职责所在，和当事人谈话总是要的，挽留，至少了解离职原因。
童家明上来就跟曲络绎说，在DB干得挺开心，没有任何不满意，本来真没想过跳槽，可机会找上门来，是HR总监的职位，公司也是五百强。“我三十好几的人了，思来想去，没有不试一试的道理。”童家明说的时候，不仅很诚恳很无奈，而且很严密很坚决。这就好比一个男人要和一个女人分手，他对女人说，你很好，你没有问题，你不用改进什么，要怪只能怪我—这其实是说你没希望了，分手吧，别废话了。
两人都是做人的工作的，心里都有数，耍出这种没有抱怨没有要求的招式，往往就是事情没有任何回旋余地的象征。
曲络绎本来想问你有什么不满意的地方？我能为你做什么？结果被童家明抢先拿话一堵，都成了没有意义的问题了。除了祝福，曲络绎似乎想不出其他有意义的谈话内容了。谈话持续的时间太短，这让曲络绎挺郁闷。
曲络绎只得劝童家明再考虑几天，又叮嘱童家明暂时不要和其他人说辞职的事情。童家明满口答应，退了出去。
虽然曲络绎还打算至少和童家明再谈一次，但当天这场速战速决的谈话令他对挽留童家明已经不抱什么指望了。
DB的招聘由童家明和杜拉拉两个经理负责，既然现在其中一个要走，不言而喻，另一个就算再不重要，眼下也不能让她动了，不然招聘这一摊子起码要乱上三个月，这个是很现实的问题。况且，二○○七年才开头，他不能让自己的部门马上就面临两个经理的流失，万一这一年里还有哪个经理发生变动，那HR团队的流失率就太难看了。
不论从荣誉的角度考虑还是从实际的角度考虑，曲络绎都希望杜拉拉整个二○○七年就乖乖地待在DB，待不了一年至少也待到下半年，以后的事情以后再说。想到拉拉那个公然偷懒的个人发展计划，曲络绎心里很不踏实，他决定马上行动。
曲络绎把朱启东找来问道：“杜拉拉的三百六十度测评报告出来没有？”朱启东说：“拉拉已经选好了评估人，不过评估还没有完成，离最后期限还有一周，要催一催吗？”曲络绎点点头，吩咐道：“等报告出来，你把报告给我一份，我来辅导她怎么读这个报告。”
朱启东很意外，按理说，这个报告由朱启东来辅导杜拉拉阅读就足够了，曲络绎怎么心血来潮要自己出马做这个辅导呢？朱启东暗暗观察了一下曲络绎，觉得他似乎有心事，朱启东就谨慎地答应了一声，没有多问。不料，曲络绎还有话，他说想让杜拉拉协助朱启东做本年度的员工满意度调查项目，问朱启东的看法。朱启东诧异地说不是已经安排了童家明吗？
曲络绎暂且不想让人知道童家明辞职，他滑头地把朱启东的注意力完全引到了杜拉拉身上：“我考虑再三，感到让杜拉拉来协助你是个不错的选择。她的团队分布在各个区域，你正好可以运用这些人力资源来更好地完成项目；而且，我也想通过这样的安排，提高我们外围区域的HR的能力。”
朱启东问：“是拉拉提出希望这样安排吗？”他怕曲络绎不高兴，又补充解释：“我是想看看她本人是否有兴趣、有信心参与这个项目。”
曲络绎点点头：“我明白你的意思。拉拉没有提，这是我的主意。我想先征求你的意见，如果你也觉得行，我再去和她谈。”
朱启东略一思忖，拉拉下面有人手可用，这个是事实，就说：“应该行。我多花点时间带带拉拉就是了。”
曲络绎已经准备着费点口舌来说服朱启东，不想朱启东还算爽快，曲络绎总算有点儿可高兴的事情了：“很好。拉拉学习能力不错，发展的愿望也很强烈。凭借你的丰富经验，我相信你一定能带拉拉一起做好这个项目。”
刚刚安排了杜拉拉做三百六十度评估，又要让她参与员工满意度调查，朱启东把这两件事儿联系起来一分析，以他组织经理的敏感，就猜到曲络绎可能打算适度重用杜拉拉。
和其他HR经理一样，关于杜拉拉和王伟那一段说不清道不明的关系，朱启东曾听大客户部东区的小区经理董青活灵活现地演讲过。虽然HR经理们都谨慎地选择了避免参与这桩绯闻的谈论，但那不过是一种心照不宣罢了。曲络绎冷落杜拉拉，大家都还是看在眼里心知肚明的。因此朱启东对曲络绎这次的安排，觉得挺惊讶，看来杜拉拉要熬出头了。
很自然的，当一个人要接受三百六十度测评的时候，他会马上想到：谁是我的朋友，谁是不喜欢我的人。因为大家都会希望自己能在测评中得一个高分，也想了解为什么有人不喜欢自己。
拉拉在为自己选择测评者的时候，首先毫不犹豫地选择了朱启东，因为她非常想了解朱启东的心中，杜拉拉是怎样一个人，他什么地方看不上杜拉拉。然后她又把师其、王宏和童家明统统选上了，因为她觉得自己在这些人心中的分量也很一般，这是一个难得的机会，了解他们的真实评价。
在朱启东的催促下，拉拉的三百六十度评估报告提前出来了。朱启东一刻也没耽搁，马上用EMS把报告送到广州给拉拉。
朱启东在电话里嘱咐拉拉自己先好好看一遍报告，并说曲络绎本人很快就会找个时间辅导她解读这份报告。拉拉听了自然惊喜交加。朱启东又友好地表示，如果拉拉阅读过程中觉得需要他本人的帮助，尽管找他。
拉拉对朱启东的态度挺意外，意外之后，还有点儿惭愧，暗想朱启东虽然跟我不是一路人，可人家还是挺有风度的，我没他大方了。拉拉决心多多了解朱启东的模式和立场，以后要好好跟人家相处。
出乎拉拉本人的意料，她的总体得分不错，高于平均分。但是，报告中有一个让她意外的地方，关于“培养和辅导下属”，除了拉拉的下属，几乎其他所有的测评者都认为，拉拉在这一条上有待提高。拉拉不太服气，因为她辅导下属向来是不吝力气的，想当年，给周亮做三百六十度测评，教周酒意why比what更重要，自己哪次不是费尽心思？而且从报告中可以看出，下属们对这一项的打分都很高。
曲络绎这回特意又把拉拉召到上海面谈，以示庄重。大家都挺忙，寒暄了两句就直奔主题。曲络绎问拉拉：“为什么下属认为你给他们的辅导是足够的，而其他人，包括你的上级，都认为你辅导得不够呢？”
人在准备听取他人对自己的评价的时候，尤其是当要讨论缺点的时候，往往觉得紧张和不愉快。拉拉打心眼里认为自己真是非常想了解到底有哪些短处，哪些地方做得不好，因此，对于自己是否具备倾听批评的坦然心胸和客观态度，她很有信心。
拉拉于是理直气壮地回答曲络绎：“我们在接受反馈的时候，要有心胸，还要有判断，不是谁说我有问题我都要认为自己有问题的—因为有的反馈者他的水平不如我，还有的反馈者其实不是很了解我这方面的表现，他们的意见就不见得重要。”
曲络绎脸上闪过一丝笑意：“你说得很对，其他人可能不完全了解你在辅导方面的表现，把这一部分人的意见先放到一边，让我们来看看你的上级和你的下级对此项的打分，也是两极分化。这一点，你怎么看？你就当我不是你的上级，只是一个普通的协助你解读报告的HR。”
拉拉生怕人家误会她的下属是为了拍马屁才有意给她高分的，忙辩解说：“我对下属辅导得怎样，下属是最有发言权的。我选了五个下属作为评估者，包括两位主管和三位专员，我事先对他们解释过游戏规则，他们的打分是混在一起后得出平均分的，因此根本看不出来谁打了多少分。我相信他们是按真实感受打分的。”
曲络绎见拉拉的架势，就像一个准备战斗的战士。曲络绎劝道：“拉拉，我完全相信你的下属是按真实感受给出分数的。你得放松一些，不能过于自我防卫，那会妨碍你敞开心胸倾听。这个分数不是业绩考核，不影响你的加薪和晋升，但它能帮助你了解你在他人心中的真实位置，你不是想听真话吗？这一定是真话。我们现在要做的是，在人们的真心话中找出那些有价值的意见。你看，现在的情况是，下属给的分和上级给的分，分布在两端—我们要决定是听下属的，还是听上司的，这样我们好相应地决定你在哪些方面最需要提高。理解吗？”
拉拉心里还是不服，虽然她的声音放低了一些，那只是她想表明自己的态度是好的，她用解释的口气说：“Roy，我非常珍惜这次机会，真实的评价帮助我看清自己的问题和优势，这样我能更好地进步。我是真的认为，就‘辅导和发展下属’而言，应该以下属打的分为主，因为他们才是接受我辅导的人。他们最清楚，我做过哪些辅导，我辅导的效果如何，是否有针对性，是否及时。”
她顿了顿，继续说：“至于我的上级，当然比别的同事了解我，但未必有下属们那样了解我在‘辅导’上的表现。当然，这还是我的问题，我需要再加强沟通，比如我可以把我的辅导计划制成一个表格，以便上级一目了然我是怎样分解我一年的辅导任务的，我都做过哪些辅导，以及最后达成的效果。”
拉拉这一番想法，还是停留在升经理前的水平上，没有进步。就像当年她干死干活李斯特却不待见她，她就列出任务清单给李斯特看，让他意识到她有多少活要干，她遇到多少困难，又想了多少办法，总之她是不容易的。拉拉没有认识到，这次的情况不同当年，是因为测评者的水平不同，才导致他们的结论不同。
眼见拉拉仍是浑身的不服，曲络绎做了一个让她冷静的手势说：“好，拉拉，我们当然要搞清楚到底该听谁的意见，为什么要听他的意见。”
拉拉点点头：“是呀！比如我以前做装修项目的时候，我就发现，再好的方案都会有人有意见，所以听谁的、不听谁的，肯定我得有个判断，不然自己就乱了自己的阵脚。”
曲络绎这时候感到，拉拉对自己的自我认知有偏高的地方，有这种心态的人很容易就觉得自己怀才不遇。
曲络绎自然明白，要是回避不愉快的讨论，不坚决指出拉拉的问题，她就会继续认为自己怪不错的，是你对她不好，对她有偏见。
曲络绎的风格不是藏着掖着，他很直接地说：“拉拉，刚才你提到，不是所有测评者的意见你都要听的，因为这得看他的水平如何，以及他是否确实了解你在工作中的表现—那么拉拉，我有三个问题给你：第一，下属的水平高，还是上级的水平高？第二，一个人的工作业绩，百分之多少由他的上级来评判，他干得好还是不好，谁说了算？第三，辅导下属，是不是经理的重头任务？”
曲络绎倒也没有以大欺小，三个问题都是堂堂正正，却问得拉拉瞠目结舌答不上来。曲络绎的意思很明白，拉拉无论如何不能说海伦或者周酒意的水平比曲络绎高；而辅导肯定是一个经理的重要任务；一个人的重要任务能说自己的上级不了解自己完成得好与坏吗？而他干得好不好，肯定是他的老板说了算。
拉拉低头不语，她拿起测评报告再细看了一下，虽然是匿名打分的，但是由于有的人给出了具体事例说明打分的理由，她大致猜出来有两条来自陈丰和孙建冬的评价，她意识到对她甚为了解而且关系也不错的同事，一致在这个项目上给了偏低的分数，看来自己确实自我感觉太良好了。拉拉有些惭愧，额头上悄悄冒出一层白毛汗。
曲络绎看出拉拉的想法已有转变，觉得是时候让她明白为什么自己认为她对下属的辅导和发展需要改善：“拉拉，你下面有两个主管，这两个人你带了三年了。假如你出现变动，他们有谁能马上成为你的继任者吗？”
拉拉摇摇头。曲络绎说：“是呀，我看这两人也都还不行。那么，我们再往远看一点，再过两年，你有信心这两个人中能出一个经理的接班人吗？”
拉拉迟疑了半晌说：“这个不好说。周酒意聪明，学东西快，应变能力也不错，本来是有潜力的，但她不愿活得太累，凡事过得去就算了，责任心一般，我觉得价值观的问题不好办，毕竟人过而立之年，她的价值观已经比较稳定了。周亮很敬业，责任心强，人挺正，是一个不错的主管，不过论起机灵和人际关系，又比周酒意不如，另外他的英语确实弱了一点，而他对于学习新东西总有些畏难，能躲就躲。所以，这两个人以后能否成为经理的接班人，我真觉得说不准—他们既不是肯定不行的人，也不是那种让人很有信心的人。”
曲络绎说：“当初你把他们招进来，带了半年后，是否已经看明白他们的上述特点？”
拉拉老实点头说是。曲络绎说：“我们再来看一看团队再往下一层的员工的情况，目前北京、上海、广州你共有四名行政专员，这四个人中，有谁能马上成为主管的继任者？”
拉拉说：“现成的继任者没有，不过，上海办的麦琪在未来两年内达到继任者的要求，我还是有信心的。”
曲络绎点点头：“拉拉，十二个人的团队，其中一半以上的人是由你本人招进来的，这支团队你带了三年多，我知道你的人员流失率低，这很好，但是能在两年内达到继任者要求的人只有一人。这不是一个好成绩。你同意吗？”
拉拉尴尬地说：“同意。”一面心中暗叫惭愧，要是没有麦琪，今天在这上面就吃鸭蛋了，而自己刚才还理直气壮地认为“辅导下属”做得不错！唉！这就叫—不怕你傻，就怕你不知道自己傻，还觉得自己怪聪明！
曲络绎估计拉拉已经明白得差不多了，就说：“你个人能力不错，能打硬仗。强将手下应该无弱兵才对。但目前，你本人的表现和下属的表现，这之间的差距太大，这是大家都能看得到的。”
曲络绎继续解说道：“其实，你在辅导上到底做了什么具体的事情，旁人一般都未必清楚。但是，我们常常会在工作中观察到一个员工水平的高低，如果他的水平很烂，他老板的水平也烂，这时候人们就会说，‘很正常呀，他老板的水平就很烂！教出来的员工水平当然也烂！’要是他的老板水平不错，你作为旁观者，不是很自然就会说，‘哦，那是他老板没有好好教他！’拉拉，你再想想，是不是这样？”
曲络绎稍作停顿，加重了语气：“如果一个经理，给人的感觉是他的团队离了他就不行，这对组织不是好事情。潜意识里，有些人可能会担心下属超越自己，然而这是错误的想法，一个人只有不断创造出更强的下属，他才能让自己更强。”
拉拉本来招两名主管的时候，确有私心。现在回头想想，自己当初确实狭隘了，她心悦诚服了：“Roy，我知道自己的问题了。原先我确实觉得自己很注重辅导下属，而且辅导得也不错，现在我就明白了，从结果看，还差得很远。”
曲络绎点点头：“是呀，要结果导向。衡量一个人的工作到底做得好不好，始终要看结果，数字说话。以你团队的规模而言，继任者的理想比例，应该是每个岗位都有一名两年内达标的继任者。”
曲络绎又建议拉拉：“我看这报告里，有几个测评者已经针对你需要改善的地方，给出了具体事例和建议，你不妨再仔细研究一下人家这么说的原因。”
拉拉真诚地保证：“Roy，你放心，我有心胸更有智慧来倾听大家给我的反馈，而且我一定拿出实际行动来改进。”
曲络绎说：“拉拉，公司也会有具体的安排，来支持你实现个人发展的愿望。重点是提升你的专业能力。”