二○○六年的盛夏，怀着翻盘的决心，杜拉拉冒着酷暑踏上了漫漫的求职之路。
求职这事儿和找对象适用大致相同的原则。有的人信缘分，随缘，碰上谁就是谁了。有的人有讲究，要定出几个条件，不符合条件的就不要。事实上，所有清醒的求职都有三样讲究：定位，简历和备战。就是求职者应该先弄清楚自己想要的到底是什么职位，再给自己一份恰当的包装，然后为面试中会重点考察的部分准备好有说服力的实例。
拉拉就属于清醒的求职者。虽然满腹郁闷，但脑子没坏，她一再告诫自己，绝不仅仅因为不满意现在的工作而跳槽，而是为了更满意的新工作而跳。
关于新工作，公司自然要是个好公司，至于具体的职位，拉拉有三个选择。她可以做一个行政经理，只做行政；也可以做一个HR&Admin经理（人力资源和行政经理），既做行政又做HR；当然，最好是能做一个纯粹的HR经理，彻底不做行政，只做HR。
如果接受“行政经理”的职位，那么拉拉找起工作来会容易很多，因为行政是她的拿手好戏，她敢说她是中国最优秀的行政经理之一。但是，这是三个职位中含金量最低的工作，重要性最低，级别最低，收入最低，也谈不上进一步发展的前途。因此，拉拉是绝不肯考虑走这一步棋的，除非DB让她马上走人—眼下她在DB虽然处境尴尬，倒还不至于连几个月都待不下去。
从拉拉的内心而言，不论是出于对收入和前途的考虑，还是对个人成就感的考虑，她都渴望做比行政更重要的工作。不过她清楚，在找新工作这件事儿上，行政能为她加分，只要能利用行政帮她拿下HR经理部分的职责，那么她没有资格不接受。所以，对拉拉而言，“HR&Admin经理”的职位非常值得考虑，只要HR部分在整个经理职责中的比例足够重，而且下面配有能干的行政主管—以便于她放心地把日常行政事务交出去，这样她就能把自己的主要精力集中在HR相关部分。
“纯粹的HR经理”是拉拉心目中最理想的目标，然而，她在HR上只有三年多的经验，而且主要接触的工作内容只有招聘。唯一参与过的有分量的HR项目就是管理培训生项目，就这还失败了。凭着这么薄的底子想到一家好公司去做HR经理，不说是天方夜谭，至少难度绝对不低。
然而，在HR的六个模块中，拉拉还不太想做“招聘”或者“培训”，更不愿意做“员工关系”和“绩效管理”，她希望做的是OD（组织发展）经理，或者是C&B（薪酬福利）经理。
OD挺像党的组织部，它很大一部分的使命就是为组织吸引、甄别、培养和保留人才制定策略。一些很具体很刺激的秘密，比如谁是接班人，谁可能成为接班人，谁该被替换掉，OD经理都心中有数。
每个月财务都会往大家的银行存折上打钱，但是财务只管发，按照C&B给的指示发，C&B管着人们该拿多少工资该得哪些福利，管着公司的薪酬战略，替老板当着人力成本的家。
李斯特早就教导过拉拉，凡是关系到“钱”和“权”的，就是大事要事，对员工如此，对公司亦然。事实上，拉拉自己也看得很明白，李斯特本人就很重视C&B经理王宏，甚至达到有些偏袒的地步，以至于当时的招聘经理李文华大为不满。李文华离开DB之前曾耿耿于怀地在拉拉面前抱怨过，说自己的工资比王宏的差了一截，手下招聘专员的工资也比王宏手下的薪酬专员差了一截。这事儿给拉拉留下很深的印象。
后来的HR总监曲络绎虽然不似李斯特那么器重王宏，但是王宏的话在曲络绎那里照样分量不轻。而明眼人都看得出来，曲络绎最倚重的HR经理则是组织发展经理朱启东。这年DB最重要的HR项目—宽带薪酬制项目，正是这两位HR经理搭档负责的。
现实情况是：五百强企业的在华总部多半设在上海或者北京，因此，设在广州的HR经理职位以招聘经理为主，C&B经理的职位设在广州的很少，OD经理就更是稀罕得跟大熊猫差不多了。此外，拉拉对王宏的工作职责比较了解，对朱启东的职责把握则小得多。
拉拉把各方面的情况衡量了一下，拿准主意，找工作就奔C&B经理去。
接下来就是写简历。简历是给负责招聘的人看的，所以招聘者会有什么感受是首先要考虑的。
拉拉闭上眼睛回想自己做招聘时的心情。
每次为了招到合适的人，查阅那些堆成小山丘一样五花八门的简历时，她总是巴不得每份简历都只有一页内容，清晰、准确、简单。
最好应聘者把要点用粗体字标示出来，好让她一眼看到。而一份简历最重要的部分，是应聘者在什么公司担任何种职务、为期多长。
能做到上面这几点的人，首先在第一阶段就胜出了，起码逻辑好，善于换位思考，让人家能在三分钟之内完成对简历的初步扫描。
拉拉动手飞快地敲了一份简历，果然只有一页内容，当然，是中文一页，英文一页。内容包括性别、教育程度、行业年资，简单明确到几乎是一份表格式的描述，一目了然，何年至何年，某公司某职位，向谁报告，其间主要业绩。
写完后，拉拉自己看看也暗自好笑，这种毫无情感只有数据的简历，要是个学数学的来求职倒也罢了，一个想做HR经理的，这么写会吓到人家的。她想多少还是得给简历添点儿属于个人的色彩。
她做了一个深呼吸，沉下心来，在电脑上敲下中规中矩的简历开篇：
Dear Sir，
I am Dulala, female. Bachelor degree, more than 3 years of working experience as an HR & Admin Manager in an US based Fortune 500 company. Capable and mature, result-oriented, a problem solver, would like to apply for the position of C&B Manager from your esteemed company...
（尊敬的先生，我是杜拉拉，女，学士学位，拥有超过三年的美资五百强企业人事行政经理工作经验。我的特点是成熟干练、结果导向、善于解决问题，意欲向贵公司申请薪酬福利经理一职云云。）
完成简历的文字部分后，拉拉想到每次自己看简历的时候，总是更容易记住那些附有照片的简历。她深谙带照片的简历显然要更合算的道理，便决定慷慨地附上一张二寸正面免冠无码免墨镜的大头照。
照片上的杜拉拉显得职业而阳光，用聪明坦诚的眼神朝气蓬勃地望着每一个看简历的人。这并非她眼下的状态，是她装出来的。没办法，谁会喜欢一个带着怨妇情结的应聘者呢。
简历发出去给猎头以后，拉拉开始思考该为面试做些什么准备。
做了三年多的招聘，拉拉已经深谙招聘的套路：如果招聘者在扫描简历时看到令他感兴趣的或者有疑问的相关工作经验，他就会在面试中进一步深入了解，应聘者在这部分从业经历中有过什么成功案例。事实上，这将是面试过程中最重要的环节。
关于这些案例，应聘者会被要求说明四个要素，那就是：他的任务、他当时面临的困难、他采取了什么行动，以及最后的结果。
在这些成功案例分享中，应聘者希望借此证明自己的经验、能力和性格特点。比如，拉拉认为自己是一个善于解决问题、结果导向、积极主动的人，那么她就应该举出例子证明自己拥有这些特质。
事实上，拉拉认为仅仅证明上述几条还不够，她举的例子还得证明自己的学习能力，因为她正试图获得一个她没有相关从业经验的职位，她得让未来的东家相信，她学东西很快，一教就会、一点就透、举一反三、触类旁通，她还很善于利用学习资源，最好能无师自通，省得麻烦她的老板。
拉拉回想了最近几年来自己在DB经历过的最能证明自己的项目，她发现自己有两个很漂亮的例子，一个是DB上海办的装修项目，还有一个是关闭低效益办事处的项目。
前者证明了她拥有出色的承压能力和控制能力，当然，还有解决问题的能力。后者则证明了她善于从不同角度去看待问题，并对他人施以正面的影响，跨部门沟通合作的能力亦可见一斑。
但是，这两个漂亮的例子也暴露了拉拉的软肋—她侃侃而谈、风光得意的往事，虽然佐证了她种种优秀的特质，却似乎和HR无甚关联。
拉拉想来想去，她真没有成功的HR项目的经验，那么，就分享一个失败的HR项目的经验吧。失败是成功之母，失败过并总结过的人，和成功的人比，只有半步之遥，因为失败加上总结以后，能帮助她不再重复同样的错误。
拉拉准备了一个表格，在说明了管理培训生项目的目的后，拉拉逐一列明了计划和步骤；她把为校园宣讲定做的宣传片和PPT、公司网站上的初试问卷，以及无领导小组面试的文件，逐一放进表格里；拉拉又对北、上、广三地的面试结果做了全面的分析，并提供了相应的数据；然后，她分析了失败的原因，并给出了自己的建议—需要为项目配置专门的人员编制，并量身定制奖金方案，以及在项目初期就请相关业务部门选派代表加入项目组参与策划，利用参与感调动业务部门的积极性。
在表格的最后，拉拉老实承认，短片、PPT、初试问卷以及无领导小组面试，所有这些专业工具的开发都是童家明的功劳，她只是协助和参与；同时，又老实不客气地指出，通过学习和观察，现在她也知道怎么做这些事儿了。
拉拉欣赏着这个表格，满意地想，咱不能白失败一回。
准备好了三个项目的案例分析，拉拉认为还不够，她得跟人家说得清楚C&B是干什么的，才能出去面试。得是全面系统的那种清楚，不能是零零碎碎的清楚一些不清楚另一些。
拉拉在DB已经待了将近八年，对她这样的有心人来说，绝对不是白待的，DB的薪酬政策她几乎跟C&B的人一样熟，不用记，都在她脑子里；这些年，她对王宏的工作职责又一直很留心，至少王宏每年重复的大动作她都能说得上来；另外就是得感谢李文华，拉拉在他的建议下，通过了国家人力资源师的资格考试，通过培训她大致了解了HR各模块的理论知识。这三点帮助拉拉顺利地准备好了一个清单：
1、C&B在DB的角色是什么？（这个部门在公司的作用是什么）
公司薪酬战略的制定者；公司薪酬福利政策的制定者、维护者和指导者；公司人力成本的预算制定者和监控者。
2、C&B的组织架构是怎样的？（这个部门归谁管，有多少人手，怎么分工）
C&B经理向HR总监报告，其下属三名薪酬福利专员。
3、C&B的日常职责是什么？（这个部门的人平时都干些什么）
员工薪酬福利管理；对HR系统的维护；员工各类假期的管理；员工劳动合同和个人档案的管理；各项薪酬福利政策的制定、维护和解释；完成各种数据分析为管理层提供决策依据。
4、C&B的项目（这个部门每年都有哪些大事要事）
常规年度项目：年度人力成本预算编制；年度绩效考评及年终奖评定；年度加薪；参与美世和翰威特的年度欧美企业薪资调查；
非常规年度项目：宽带薪酬制。
在C&B的几个常规年度项目中，拉拉最没有概念的就是年度欧美企业薪资调查。而她也可以清楚地预见：这部分会是面试的重点之一。
拉拉觉得，至少要知道基本的工作原理才有可能应对相关面试，如果能看到一份范例就好了。她在网上查了很久也没有查到相关信息，看来顾问公司和各公司的C&B们都把保密工作做得很好。
拉拉从来没有像现在这样渴望有一个做C&B的朋友，那样就有人为她指点迷津了。她深恨自己没有长远眼光—早花心思和王宏搞好关系，现在何至如此无助？想来想去，还就只和王宏手下的雷恩关系还行。做宽带制的时候，雷恩到广州办工作过几天，作为地主，拉拉曾给雷恩提供了一些力所能及的便利，因此两人还算说得上话。
明着和雷恩说自己是为了应付面试当然不行。拉拉找了个借口，她忽悠雷恩，说自己准备参加一个HR的资格考试，为了应对考试，需要临时恶补薪酬调查方面的知识，希望雷恩能教教她。
雷恩有些为难：王宏对数据看得很严，况且职业道德也不容许他擅自泄露数据；而他也难以完全拒绝拉拉。最后雷恩采取了一个折衷的办法，他自编了一组假想的数据，这些数据完全没有合理性和可行性，但是从逻辑的角度，大致展示了薪酬调查的工作原理。雷恩很小心，他没有给拉拉含有公式的Excel表格，而是抓图给她。
拉拉拿到雷恩的东西如获至宝，废寝忘食地琢磨了几天后，她问雷恩：“我们公司实施了薪酬宽带制后，各岗位不仅可以在DB内部和其他岗位横向比较重要性，而且，还可以和市场上其他公司的任何岗位比较重要性，只要他们也在使用宽带制，对吗？”
雷恩愣了一下，表扬拉拉说：“对，你真聪明！”茅塞顿开的拉拉在电话那头发自肺腑地千恩万谢。放下电话，雷恩额头冒汗了：以后可不敢和拉拉走得太近了—她得出了结论，就凭不表现计算公式的图片和缺这少那的文字说明。
拉拉以前只知道：宽带制后，公司各岗位可以在内部横向比较重要性了；如今才搞明白：原来DB用的东西，并非DB的发明，而是顶级顾问公司的东西，大公司们都不过是照着人家的原理来做的—也就是说，A公司的岗位和B公司的岗位，在同一个原理下被赋予了可比较性，A的四级和B的四级，所得的分值是相同的，则重要性是相当的。
启蒙了的拉拉开始祈祷：将去应聘的那些公司，最好HR没有DB那么先进，最好人家还没有实行宽带制。这样的话，经理就是经理，没有什么几级经理的讲究，虽然也能根据现有工作内容判断其重要性，但那个，表述起来弹性就大很多了—她现有的工作内容明明包含招聘和员工关系，谁也不能否认这一点。
至此，拉拉认为自己已竭尽全力为面试做好了准备。
面试通知还真很快就开始来了。
接下来的日子，拉拉开始和各式各样的猎头打交道，打交道的次数越多，她就越觉得自己像是在跟放高利贷的做交易。这感觉说来也正常，人家猎头不是HR，猎头是销售，而且是一种很有压力的销售，因为他们的工作和时间的关联特别密切。凡是和时间关联密切的工作总是压力大的，像新闻记者、ICU医生、基金经理什么的。事实上，猎头和销售还有一点区别，销售只卖不买，看住一头就行；人猎头是中介，买卖两头一肩挑，两边都不好对付。
猎头自己那么不容易，对主顾就做不到总是好声气。有时候，猎头不看好拉拉和职位的匹配，他们会变得咄咄逼人，有点儿像一个骗子声色俱厉地吓唬说你卖不卖？你不卖人家就买别家了！另一些时候，猎头觉得杜拉拉马上要和雇主速配成功了，他们又会表现得非常友好体贴。
雇主那头的面试一般分三关，HR的招聘经理先见；见得合适了，就推给中国区的HR总监见；合适了，再推给总经理和亚太区的HR总监见。
拉拉对面试的准备本来就很充分，加上她的身上潜伏着强烈的总结愿望，每次面试过后，她都要想一想得失。见来见去，到最后，面试中问到的问题，十道里她倒能猜到九道。
这一来对拉拉的面试总是让考官们很迷惑，也很矛盾。面试显得有些诡异。她想做C&B经理，但没有沾过C&B的边；可C&B是HR各模块中技术性最强的一块，充满了数字和符号，属于技术工种，会就是会，不会就是不会，不好捣糨糊的，下手都是跟钱相关的事情。然而，杜拉拉能把问题回答得很到位，她能证实自己的优秀特质—你们大家要是嫌她没有经验，一开始就不该叫她来面试。
拉拉还真有本事，老是走完全程，人家到了最后一关才怀着矛盾的心情决定不要她。就这最后一关，有时候考官的意见也并不一致。想要她的，通常都是中华区的GM（总经理）；不想要她的，通常是亚太的HR总监。拉拉自己倒觉得这很合理。
拉拉曾受过前总裁何好德的栽培，深受总裁式的思维模式影响，一个总经理或者一个总裁，会比较容易接受她。
至于亚太区的HR总监，则是从HR的专业角度考虑，杜拉拉根本没接触过C&B，怎么做C&B经理？这是走到哪里都说得过去的质疑。
类似的把戏一再上演，搞来搞去，猎头都不耐烦了，劝杜拉拉不如考虑做一个HR的招聘经理，难度就会小很多。
但是拉拉有拉拉的道理。她做了三年多的招聘，深谙各大公司用人之难，中国的经济正处在黄金十年，到处都缺人才，难免有些时候，用人单位等了很长时间也招不到合乎要求的人，最后只好退而求其次，录用资历有所欠缺但潜力不错的应聘者。
另外，拉拉觉得自己目前在DB的职位，怎么说也是个美资五百强的经理，市场上眼红这个职位的人多了去了，如果不能达到提升的目的，绝不能白白舍了这么个有一定吸引力的职位去跳。
因此，拉拉对猎头的埋怨只当没听到，咬死了非C&B经理不跳，她就等着哪家大公司熬不住了，放宽要求。
策略虽说很明确，执行起来还是很艰难。面试是个体力活儿，很累人的。而拉拉几乎每个月都有两场面试。到后来，拉拉简直不想去面试了。但是她知道自己会坚持下去的，一直坚持到有人愿意招她做C&B经理为止。