DB共有三个销售业务部，其中托尼林负责的商业客户部，其业务额占了DB中国业务总量的百分之五十五，公众客户部占百分之十五，王伟负责的大客户部占了百分之三十。托尼林能否完成任务，成了DB中国能否完成任务的最关键。
托尼林三十五岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。但是，他和王伟又很不一样：王伟平时话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于比较酷的那一类型；托尼林则长于人际关系，看到谁都随和地打个招呼，属于颇得人缘的类型。
除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身，做销售是一把好手，在DB服务了八年，一步一步升上来的；托尼林则是三年前加入DB，属空降兵，而且，他在销售上算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。
托尼林刚加入DB的时候，商业客户部分为A和B两个部分，他负责相对较小的B部，业务额也就占公司总业务额的百分之二十左右。
托尼林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个优点：一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧，这一点上，他的表现和杜拉拉不分伯仲；二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。
这就是托尼林的聪明之处，他自知做生意还得学着点，DB市场部的水平在行业里算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的。市场部的销售策略，在三个销售业务部中，数托尼林的商业客户部贯彻得最彻底，所以他和市场部总监约翰常的关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。
身为空降兵，托尼林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。
A部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德，两人做生意的观点不同，彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在DB服务了近十年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明里暗里对着干。
彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理—把总裁逼走，他以前不是没有干过，有成功经验。
都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力—做老板的，得在不同的利益中权衡利害，知道在什么地方要做出妥协。
老板不是那么好做的，你要是业绩不好，你就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话，谁滚蛋还不好说呢。
深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照他自己的想法去做生意。
在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，愿他有一个光明的前景云云。
何好德事先说服DB亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A部和B部，前脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的托尼林为商业客户部总监。
托尼林春风得意，却并没有昏了头脑。他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干；二，自己出色的执行力；三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。
托尼林清楚，手下的大区经理们并非个个都对自己服气，那都是些精通生意的老鸟。
他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他销售总监，能把手下的大区经理们用好，一样出业绩—本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。
托尼林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。
说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏托尼林就玩起了这一套。
其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念，但是，老板决定团结你，你难道不和老板团结吗？情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。客观上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通起来也确实能更畅顺一些。
托尼林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人，一旦大区经理出现空缺，他不外招，而是非常强势地从北区内部提拔。新人上来后，他先打发去西区这样相对比较不重要的区域，让新人从那里开始锻炼。
比较搞笑的是，他对常驻上海的东区大区经理的用人标准，居然和拉拉用上海主管的标准一模一样。他要这个人性情随和，最好不想再升了，能独立地把活干出来，又不要太强。
托尼林的东区大区经理还真不是这么个人，但他毕竟是个老资格的大区经理，早早猜透了上司的心思，假装自我定位在守住现职，有时候还偷偷懒，把些说大不大说小不小的事儿推给下面资深的一线经理去处理。难为他装得像，托尼林放心地将他归入平和派，年终绩效考核面谈的时候，还提醒他要再多用点心。
总有既非北京人又很有主意的大区经理，自然就算外围派了。对这类人，托尼林就控制着用。何好德很关心大区经理的层面，因为总监的后备人选很可能就从这些人中产生。托尼林有时候和何好德说说外围派的长处，顺便也说说他们的短处。这一招有一定的效果，何好德有一次和拉拉闲聊几个大区经理的特点，提到商业客户部南大区经理陈丰是个“有人喜欢有人不喜欢”的。
他大笑着说：“当然，人不可能让所有的人都说他好，真那样反而不正常了。”
笑毕，他忽然问拉拉对陈丰的感觉怎么样。
拉拉吓了一跳，没想到总裁会这么问自己。她一听何好德的调子，就知道是托尼林给陈丰扎针了，顺着说吧，觉得对不起陈丰；反着说吧，那不是和托尼林作对吗？托尼林对自己不错，每次给他的部门做了点事情，总要在大老板面前赞扬自己，再说了，和当红的总监作对，早晚传到他耳朵里，不是啥好事情；说不了解，说不过去，自己就常驻在广州，怎么可能不了解也是常驻在广州的南大区经理陈丰呢？
拉拉就耍了个滑头，说：“呃—他和我差不多是同期加入DB的，快五年了吧。我觉得他是那种个性比较鲜明，优点和缺点都挺突出的那类人，就像您说的，有人喜欢有人不喜欢。他的大区目前业绩排名是全国第三对吧？这一年多来，我个人感觉他进步比较大，比如在跨部门合作方面。”
何好德是世界上最聪明的那类人，拉拉这么一说，他马上明白她的真实看法，就点点头把话题转开了。
何好德的助理吕贝卡通知李斯特说，何好德要到各大区看市场，安排了沿途大区经理们各用一个小时汇报生意，请HR派个经理跟着去听。
吕贝卡对李斯特解释说，何好德的意思，这样HR能更好地了解核心业务，以便更好地支持核心业务。
HR就这么几杆枪，李斯特一看那架势，分明是要让拉拉去听。他有点惊讶何好德下这工夫培养拉拉一个经理级别的，也没见他对直接下属的总监有这份心思。
李斯特心里有点酸，也有点惭愧，他自然清楚自己没怎么费心教拉拉，倒叫拉拉不断去感受老板的老板的好处。他不知道该怪自己管得太少还是该怪何好德管得太多。
晚上回家李斯特和太太说：“何好德这个总裁做得有问题，有话自己不来说，叫助理来转告我。培养经理是总监的责任，他一个总裁花心思管这样的事情，还能有足够的精力管好公司的生意吗？管得太具体了，太具体了！做总裁的，应该要宏观点嘛。”
亏得拉拉识趣，跟着何好德跑了一星期，回到上海，第一件事情就是向李斯特报告经过。
拉拉这次跟着总裁出巡，收获很大，一是照常理，她的级别是永远听不到大区经理这些生意思路的，她感觉自己思考和关注问题的层面提高了很多；二是和何好德又近了一层。
几个月前何好德开始学中文了，而且特别执著，人家听着累，他不管，坚持说中文。有时候，下属们看到他用中文半天表达不出意思，想将就他改用英文，他还不干。结果就出现比较搞笑的场面：交谈中，本地雇员在讲大致流畅的英文，他在讲结结巴巴的中文。
开始何好德只能在一对一的面谈中使用中文，开会的时候还是得说英文，后来渐渐地在一些规模较小的会议上也说中文了，你们笑你们的，他说他的。
何好德如此执著地坚持学中文，是为了给员工们传递一个信息：他打算在中国长期发展，“聚焦中国”他会好好做下去。
拉拉在上海的时候，几乎总看到何好德在加班，托尼林则是总监中加得最厉害的。
王伟跟拉拉议论起这事儿：“托尼这是还想升呢，‘聚焦中国’真做好了，他没准能上VP。”
“你不想升VP吗？”拉拉八卦地冲王伟晃了晃脑袋。
“我不想，” 王伟一本正经，“你信吗？”
“我信，因为我来自火星。”
“哈！不过，实话实说，他要是真有先我而升的那一天，我也能坦然接受。”
“哦？为什么？”
“从技术的角度讲，我做销售比托尼在行，托尼这方面比较弱，他手下随便挑哪个大区经理出来，销售能力可能都比他强—可这些人中，挑哪个出来，都管不了这班大区经理，还真就只有他能管住这班人。” 王伟客观地解释，“职位越高，对综合能力的要求就越高，说到沟通、协调、管人，是托尼的强项呀。”
“你今年能完成指标吗？”拉拉忽然问。王伟注意地看了她一眼，这回她似乎没有八卦之意，一脸关心同志的样子。
“压力够大的，不过应该行；主要看托尼了，他那里是大头；公众客户部估计有点悬。”王伟老老实实地告诉她。
托尼林不负众望，这一年，他的商业客户部不但完成了指标，还稍微超了一点，把公众客户部落下的部分给补上了。王伟的大客户部也完成了指标。DB中国刚刚好完成十六点六亿的销售额，达成了百分之二十三的预定增长目标，利润和市场占有率的数字都很漂亮。
何好德高兴地在年会上用中文做了报告，这是他第一次在大会上讲中文，虽然结结巴巴，但是员工都很受鼓舞。最后他强调说：“我和你们在一起！我们大家在一起。”虽然这种表达只不过是硬性将英式表达转化为中文格式而已，而并未采取真正的中国人的表达方式，大家还是很明白他的意思。
托尼林更是红光满面，他在商业客户部的部门团队晚会上挥舞着拳头说：“各位，明年，将会是更加充满机遇和挑战的一年！我们就是要强调执行力！对于执行力有问题的分子，我们将坚决铲除出去！这样，我们才能把竞争对手打倒在地并碾碎他们！”
虽然公司在大力地强调执行力，但他所用的“铲除”二字，还是让部分员工听了觉得有点刺耳。好在大家都喝多了，敏感度普遍降低。
年会后，公司开始了一年一度的调薪，各部门的头都按HR给出的调薪规则评出了员工们的加薪幅度。
王宏把商业客户部交来的加薪计划仔细看了一遍，忧心忡忡地去向李斯特报告：“托尼把年度的加薪预算全部用光了，这样的话，如果年中出现单个的计划外升职加薪，商业客户部的人力成本就会超预算。”
李斯特皱起眉头：“咱们不是在规则里都提醒过各部门总监，要留一点预算做备用吗？”
拉拉在一边，想起陈丰对自己的诉苦，也忍不住同情地帮腔：“听托尼的南大区经理陈丰说，他们这次加薪的幅度很小，很多业绩达标的人只能加百分之三到四，因为托尼只给了他这么多预算。按我们这次的加薪规则，这些人应该在百分之六到八的幅度内给予加薪呀。”
王宏马上说：“这正是我要说的，托尼这次加薪，除了把预算全部用尽不留备用以外，还有一个问题，就是他不按照我们定下的加薪幅度来加薪，他给部分‘达标’员工的加薪幅度太低，跌出了HR规定的下限，而又给部分绩效考核得分为‘卓越’的员工太高的加薪幅度，高于HR规定的上限。”
李斯特沉吟道：“托尼很清楚游戏规则，他这是有意要这样做，目的就是保留他的核心员工。这样吧，王宏你把这两个问题写个简单的总结，用邮件发给我，我和何好德一起跟托尼谈一次。”
王宏答应着出去了。
拉拉问李斯特：“托尼这次的做法可比较出格哦，他怎么了？”
李斯特批评说：“生意做得好，翘尾巴，什么都要和别人不一样。还是太年轻，少年得志，把握不住分寸了。”
拉拉疑惑不解：“托尼原来可不这样呀，三个销售总监，都说就数他会做人。”
李斯特说：“这次公司做到十六点六亿的销售业绩，他是功不可没的，今非昔比了。现在越来越会向何好德提要求，弄得何好德也头疼。最近两三个月每次检讨预算和费用，托尼都跟柯必得争得很厉害，动不动拿生意要挟柯必得，‘老葛’也被他搞得很郁闷。”
拉拉听李斯特口中说出财务VP柯必得的绰号“老葛”二字，忍不住笑出声来：“您也管柯必得叫‘老葛’！”
李斯特也笑：“有人告诉我的呀。谁知道你们背后给我起啥绰号。”
拉拉连连摆手：“我发誓，没有给您起绰号！”
“唉，还好王伟他们两位销售总监没有像托尼这样，不然，何好德可够头大的了，老板不好当呀。” 李斯特大发感慨。
拉拉听李斯特提起王伟，有些心虚，不敢接嘴。她一直疑心那天晚上李斯特是否看见她在王伟车上，但李斯特每次在她面前谈到王伟时都很自然，该说坏话说坏话，该说好话说好话，不像试探她的样子。
何好德不肯出面和托尼林谈，让李斯特去搞定。李斯特只得独自上阵。
谈了半天，托尼林就是不让步，他打包票道：“李斯特，我的人员今年都调整到位了，保证年内不再提升谁了，这样也不需要预留这块预算，这事儿我心里有数。”
李斯特说：“万一中间走人，我们再招的人比原来的人的工资高出一截呢？”
托尼林坚持说：“我的二线经理不大会有人员变动。退一步说，中间真有人走，我再招的时候不用贵的人不就得了吗？再说了，我的部门向来重视后备人才的培养，这您最清楚的，凡是重要点的级别我都有后备梯队，出现空缺，我可以内部提升呀—别说人力成本攀升，真有人走，这成本八成还能下降点呢。”
李斯特只得换了个话题：“按照员工的绩效考评得分，公司对每个档次的得分都规定了加薪幅度的范围。我和王宏都看了你部门的加薪报告，你南区和中区的团队，不少员工这次钱加得太少了，北区和西区又有些员工加得太多了，特别是北区。”
“虽然有的大区我这次给的预算是少了点，可我能在内部摆平就行了嘛。李斯特，保证不给您添乱。” 托尼林随口道，见李斯特准备反驳他，他又笑嘻嘻地辩解，“我这也是看着明年主要的产出会在哪里来分配加薪预算的，要人多干活，还不得多给人加点钱呀，我总要保证重点区域的嘛。这和公司付薪原则中的pay for performance（按业绩表现付酬）是一致的呀。”
李斯特横说竖说都没有用，最后只得把难题交到何好德那里。何好德、柯必得、李斯特，三个心里都不痛快，尤其是何好德，又不好发作。
拉拉看不惯，私下和王伟嘀咕：“托尼怎么有点当年的销售总监彼得章的味道？他可别忘了彼得章是怎么被何好德突然炒掉的呀！”
王伟哈哈一笑：“不至于吧，沟通可是他的强项。做销售的嘛，总得进攻性强点，不然怎么做好生意？不给手下人好处，谁给你卖命！这我特理解他。”
再说李斯特看看最后何好德居然对托尼林的加薪方案妥协了，自己赌气索性也给拉拉和王宏猛加了一通薪水，理由是今年本部门经理岗位有两个空缺，在岗的两位经理特别辛苦，一个人要干两个人的活。
特别是拉拉，李斯特看了王宏交给他的年度薪资分析报告，拉拉的年薪离当年欧美企业在华经理的平均年薪二十三万还差了一大截，他索性给拉拉猛加了一笔，把本部门的特别调整预算用得干干净净。由于加薪幅度太大，按公司规矩，这么特别的调整要报给何好德和柯必得批，两人都没有说什么，照批了。
这一来，拉拉的年薪就到了二十三万。喜出望外之下，她热烈拥抱了李斯特一通。投我以木瓜，报之以琼琚，李斯特也得体地和拉拉互贴脸颊，很是亲切。一时间，气氛相当之“匪报也，永以为好也”。