一个季度结束，财务报表一公布，公司股票大跌。老总召开全公司大会，给大家讲：我们公司这个季度的销售还是不错的，但现在是经济危机，股市情况都不妙，下个季度的预算不会太好。为了应付这一轮经济危机，公司要对每个产品重新评估，不合格的产品要取消。

我们都知道，取消产品也意味着大幅裁员。有些敢死队队员沉不住气，悄悄问我：“我们现在做的PM产品能保住吗？如果保不住，我们是不是也会被裁？”

我心里也没底，但我还是想稳住军心，便对大家说：“我们无法预测产品评估的结果，还是不要瞎想了，专心做我们该做的工作，万一PM没通过评估，我们再去学其他产品。”

我这话说得没有底气，因为我对产品评估没有信心。按照惯例，敢死队只负责每个产品线上最重要的产品，并不是每个产品都有敢死队，好钢要用在刀刃上。至于哪个产品最重要，一般要由这个产品线的总负责人说了算。那年年初管理人员一起做计划时，敢死队被安排做新产品CL的试用。CL是当时公司总设计师亲自抓的新项目，说是一旦做好会给公司以至同行业带来革命性的改变。我和敢死队的几个能力最强的雇员，配合CL开发部和质检部做了大量安装测试工作，也写下了厚厚一本客户使用手册。可我的直觉告诉我，这个产品框架搭得很大，却没有一点实用性。果然，几个试用的客户反馈说：这产品的功能听起来不错，可用起来差得太远。我带着敢死队队员们为开发部写了很具体的客户反馈报告，并提出修改建议。

CL开发部VP是个罗马尼亚人，对我们的建议不屑一顾：我们这可是革命性的产品，你们提的这些建议都是些鸡毛蒜皮的小事，我们还要继续加新功能，没空去修修补补。

我当时的上司是位Senior VP，负责这个生产线的所有产品，他似乎和公司总设计师走得很近，几乎把所有精力都放在这个CL产品上，对他负责的其他产品不闻不问。他对这个罗马尼亚人很信任，看到我有不同意见，便好言劝我：CL是我们公司最重要的产品，能让咱们这个部门来做，是上层对我们的信任。你们敢死队了解客户需求，可以帮助开发部多做一些测试工作。当然了，敢死队的具体工作还是你来安排。

我觉得不实用的产品如果不修改，怎么测试也还是不实用，所以对上司的安排心里很有些不快。这时，我们生产线的另一个产品PM的负责人叫急，说是许多客户有问题却找不到人解决。那个负责人和我联系，要敢死队队员帮忙。我这才知道，PM是我们从一个小公司新买来的产品，做了一些修改后便投放市场。想不到许多客户很感兴趣，纷纷下了订单并要求公司派人去上门服务。可服务部一下子竟找不到足够的人选。

我马上向上司请示：CL产品有开发部和质检部在做，敢死队去给PM帮忙，好不好？

上司显然不想为PM伤脑筋，有敢死队替他当挡箭牌，他自然乐得全权交给我。于是我带着敢死队很快学会了使用PM，并开始为顾客上门服务，同时培训服务部雇员。PM是个IT自动化软件，概念上很简单，界面做得很好，非常实用，尤其在经济危机时，各公司都在缩减开支，用软件来代替人工操作可以为IT部节省不少经费，所以一时成了热门产品，订单不断，也把我们忙得团团转。我猜测，公司作产品评估，是不会砍掉这棵摇钱树的。

果然，评估结果出来，和我预测的一样：PM被保留下来，可CL被合并到另一产品里，估计要重做。罗马尼亚人和他的心腹被调离开发部，其余人被裁员，而我的上司竟也在裁员名单中。

这个结果让很多人感到惊讶，尤其没有人能想到这个部门的Senior VP竟也会被裁。其实这个上司人还是不错的，对我一向很客气。

我手下的敢死队队员悄悄问我：“你可真英明，怎么想到放弃CL而去做PM呢？如果不是你的这个决定，恐怕我们也都被裁了。”

我实话告诉他们：“当初我根本没想到会有这次裁员，但敢死队是产品与客户间的桥梁，CL没有客户，自然不需要桥梁。PM有大量用户，公司又没有人力为客户服务，我们当然要去帮忙。”

事后想想，我得出结论：没有客户的产品是没有生命力的，不管这个产品的功能听起来多么诱人，使用的技术多么前端。真正成功的产品要根据客户的实践反馈而产生，闭门造出来的车再漂亮也不会跑得太远。