年底到了，N安排敢死队队长们给各自的部下做评定，每个雇员按照表现打分。分数汇总到N手里，他把我们召集在总部，给我们看那个总表。所有雇员已经按照我们的评分排了次序，N在每位雇员的分数旁边又加了一个参数，目前的工资数。

排在第一位的是珍妮，她以前在质检部，最近调到敢死队，专门管理敢死队内部文件系统，那个系统里有敢死队队员们整理的软件安装步骤、难题解决办法，还有产品测试数据，以及一些程序样本。这些文件以前散落在每位敢死队队员的计算机上，大多不为他人所知。为了提高大家的工作效率，N提出建立这个文件系统，把大家多年积累的精华集中在一起，供大家共同使用。文件系统建立过程中，由专人负责收集整理这些资料，并协助大家使用这个系统。珍妮调来后，对工作极其负责，她很快熟悉了这个系统的使用，每当有人有问题，不管是欧洲的还是加州的同事，她总能在第一时间找到相关文件，尽管她本人在美国东部办公，似乎她一天24小时都在工作。我们对她的工作非常满意，她得了最高分，我们也觉得理所应当。

N对我们的排名很不满意，他问：“你们觉得把珍妮排在第一，合适吗？”

我们都说：“她工作那么努力，大家有目共睹，让她排第一，我们没意见。”

N又问：“评分是和下一步涨工资相连的，如果她排第一，涨工资自然要给她涨最多，这点你们考虑到了吗？”

珍妮的顶头上司说：“你看她现在的工资，是敢死队里最低的，我就是想给她多涨些工资，所以特地给她评了最高分。”

N摇摇头：“还有一点你们大概没有想到，如果需要裁员，我们也会用这个排名。假如敢死队只能留一个雇员，我们只能留珍妮，你们觉得她能胜任敢死队的工作吗？”

我们都愣住了，珍妮当然不能胜任敢死队的工作，她做的只是敢死队的辅助工作。显然我们的评分标准不对，可应该怎样评呢？

N告诉我们，评分时要考虑敢死队的职责，可以从几个方面考虑：第一，对市场的理解及对客户的影响力；第二，领导能力，能带动引导其他部门的同事正确使用我们软件；第三，技术能力，包括设计安装使用我们的软件；第四，工作态度，包括工作热情及努力程度。我们应该给每个雇员按照这四条分别评分，排名按四个项目的总分来排。

这样一来，排名结果完全改变了，几名资深敢死队队员都排在了最前面，而珍妮前三项都得了零分，只有第四项得了满分，排在最后。

N看看排名，满意地说：“这还差不多。现在把最后一个参数加进来，目前工资数。你们看，排在前面的雇员工资也是最高的，越往后越低，但也有个别情况，你看这位是老雇员，排在中间，可他的工资比排在他前后的都高许多，说明他今年退步了，他的工资不应再涨。还有这位，虽然他排名很靠后，但他的工资比他前后的雇员低许多，可以给他多涨点。”

珍妮的上司问：“珍妮排在最后一名，她的工资比最低的雇员还低许多，是不是也要考虑给她多涨点？”

N耐心地说：“如果为她考虑，还是不要给她涨太多。她目前的工资是质检部定的，质检部的工资标准比敢死队低许多。现在她在敢死队只是暂时的，一旦这个系统设置好，我们不需要专人负责，每个人都可以自己查询。那时珍妮只能回到质检部，如果她的工资超过质检部能支付的标准，很有可能会使她失去这份工作。你可以给她少涨工资，但多给些奖金，这样既不影响她以后的工作机会，也让她今年的努力得到回报。”

N的决定让我们心服口服。以前我每次给雇员作完评定，都交给上司，涨工资裁员都是由上级头头来定，他们的决定和我的评分并不完全一致，我一直奇怪他们是怎样决定的。这次N带着我们一起做决定，让我明白了这其中的内幕，以后再为雇员评定，我也学着从部门的大局和雇员的利益出发作长远考虑。