这次的新产品是我们以前从未接触过的技术，结构很复杂，我们要先编写出培训教材，才能正式开课。大肚子J给我们做了分工，有人负责讲这个产品的市场需求，有人负责讲理论及设计，其余的人包括我在内讲具体操作编程，每人只负责一部分。我们要先学会自己负责的那部分功能，写出讲课教材，然后再设计一个操作练习，并写出练习的步骤。经过10天加班加点连续苦战，我们的全部教材终于完成，培训班开课了。

我们这些临时教员每人讲授自己准备的教材，我的那部分因为准备比较充分，讲得还算顺利。我也旁听了其他敢死队队员的讲课，马上发现他们一个个口才都特别好，讲得轻松自然，还不时穿插些小笑话，课堂里笑声不断。相比之下我显得很紧张，讲得干巴巴的，我下定决心，以后一定要改进自己的讲课方式。第一批学员是世界各地服务部选拔出来的主力队员，他们的技术水平很高，接受新知识也快，6天的培训结束时，得到了大家的一致好评。技术总监R特地打电话来，表彰了所有参加授课的敢死队队员，然后宣布：从现在开始，这个培训班要一直办下去，他手下所有做这个系列产品的雇员都要到我们这里接受培训。天，1000多人呐，我们的教室一次只能容得下30人，这要多少个星期才能培训完？

学员们纷纷离开，其他分部来的教员们也一个个告别，我问大肚子J：“他们都走了，下星期的课谁教？”

大肚子J满不在乎地说：“你教啊。”

我吓了一跳：“什么什么？我怎么教？我只会教我自己的那部分，其他部分我还没学会呢。”

大肚子J说：“一边学一边教嘛，教材都现成。你怎么一点自信心都没有，学习班白去了？”

我真急了：“不行不行，这和学习班没关系，人家大老远地来上课，我不能糊弄人家。”

大肚子J只好叫来组里的大P，对我说：“你挑吧，哪部分不会，让大P帮你两次，两个星期以后你可得把所有的课程都顶下来。”

那两个星期是我有生以来最紧张的两个星期，我一边学一边教，两星期后，我已经掌握了所有编程操作的课程，可最前面那一小时的理论课我还是不会。我仔细听了大P的课，他讲的每个字我都懂，可那些字连成的句子我就是弄不明白。我悄悄问几个学员：“大P讲的理论你们觉得怎么样？”

他们说：“大P真有学问，口才也好，他的课听的时候很有意思，可听完了，我们好像什么也没学到。还是你的课讲得好，听完我们知道了为用户上门服务时该怎样做。”

两星期以后，大P要出差了，我向大肚子J讲了实话：“所有操作课我都能讲了，可那堂理论课我还是学不会。”

大肚子J想了想：“算了，那些理论只有华尔街的分析师们感兴趣，没有客户想听，不需要太多人会，大P能讲就可以了，你可以把那堂课取消。以后的课交给你了，我们都出差去了。”

我知道，组里的同事们满世界跑，尽量把在家的工作交给我，好让我能晚上回家见到孩子。可这培训班一点不比出差轻松，每星期6天课，周一到周六，早晨9点开始一直上到晚上9点，一天3顿饭都在教室里和学员们一起吃，每个星期天又要重新设置教室里的所有计算机。这之后的一年多里，每个季度我都要开6～8期培训班，我到底教过多少学员，早就数不过来了。

2000年过后，公司大批做千禧虫课题的雇员完成了任务，来到我的培训班学新产品。可这些雇员只用过大型机，很多人对网络软件一窍不通，有些人甚至连鼠标都不会用，培训课对他们来说难上加难。我把教材改了又改，从HTML教起，可他们还说太难，我只好实话告诉他们：HTML的课堂练习用的是我儿子的网页设计，他那时还在上小学，小学生都会做的东西应该没那么难吧。让我感到欣慰的是，不少雇员终于学会了网络软件，不久便被派赴新的课题。当然也有一些雇员没有及时掌握新技术，只好离开公司另谋生路。

渐渐地，我讲培训课讲出了名，不上课的日子也常常被请出去讲课，有时是客户要开新课题请我去做开题培训，有时是给公司新雇员上课，连开发部用这个产品做新软件，也请我去讲几天。每次讲课面对不同的学员，课时长度也不一样，我只好把教材一再调整，力求达到最佳效果。

那堂理论课我始终没学会，市场部曾请我去为一位华尔街分析师讲我们的产品，我自知不能胜任，便请了大P和我一起去。那时我对这个产品已经非常了解，可他们的对话我还是听不懂。后来这位分析师在杂志上写了篇评论，对我们的产品大加称赞，也提出了不足，最后还给了个A－的分数。那篇评论我读得云山雾罩，我这时才明白，这些分析师们跟我用的不是同一种语言，我也不必去努力进入他们的世界。

这一年多的培训让我懂得了，做一个好的教师要弄懂学员的知识起点、学习目标，并设计最佳途径带他们达到目标。如果不分青红皂白大讲自己掌握的知识，对学员来说倒像是一种炫耀而毫无益处。